“华龙一号”批量化建设工程管理实践

漳州核电作为全球最大的“华龙一号”核电基地，肩负着提升机组经济性与市场竞争力、推动“华龙一号”批量化建设的重要使命。在全球核能领域的激烈竞争与深刻变革中，在多机组同时建设的复杂背景下，需要构建一支具备高度组织互信、强烈团队共识的卓越团队，通过精心构建顺畅的生产关系、系统高效的管理体系和创新创效的技术工具，在六大控制的复杂关系中寻求最优解。为推动漳州核电项目在“十四五”规划收官之年完成一期工程全面建成投产、营造二期工程建设“十五五”规划高质量开局，面对内外部挑战，项目大团队发挥历史主动精神，强化项目“六大控制七个零”顶层设计，成立“五大战区”体系化运作，聚焦“三大协同”，落实“三个导向”，以“一台更比一台好”为目标，用国际视野打造“华龙一号”核电建设基地，坚持中国特色高效协同项目推进，共同推动实现批量化建设卓越目标，擦亮“华龙一号”国家名片。

主要做法

1.立足项目全过程管理，打造“670”卓越业绩目标体系

漳州核电积极落实中核集团关于“华龙一号”批量化建设的高标准要求，全面推行“670”标杆模式，提出打造“华龙一号”灯塔工程的卓越目标，立足项目全过程管理，定位宏观战略目标管控、聚焦中观管理体系贯通、确保微观问题解决，整体策划实施设计建造一体化管控，平衡资源加载，提倡向管理要效益，推进项目管理体系高效运作。

项目“670”管理体系策划

漳州核电1号机组建设总工期62.5个月，创全球“华龙一号”建设最优工期。项目以打造中核集团业主负责制下总承包管理模式范本为目标，坚定不移贯彻中核集团发展战略，以精细管理和敏捷响应为方向，建立、优化工程建设卓越绩效指标体系，编制发布145个卓越指标，设立量化、清晰的管控要求强化工程建设核心竞争力，驱动实现核电工程建设卓越绩效目标。2025年，二期工程连续12个月保持满分100分的卓越纪录，高质量完成年度任务目标，工程建设绩效指标较2024年大幅改观。

2.聚焦“三大协同”，理顺项目生产关系，凝聚相关方合力

漳州核电项目建立“团队—领域—项目”全覆盖项目协同机制，推动工作层、管理层、领导层一体化运作，确保项目目标一致，指令一致、行动一致。项目在具体工作团队层面，以现场需求为第一要素，秉持“问题解决在一线”的务实作风，管理人员时刻盯在一线，发现问题在一线，解决问题在一线，推动各项问题快速高效解决。

在领域协同层面，每周组织设计、采购、工程领域碰头会和双日碰头会，建立并维护中长期事项清单，组织TOP10机制运作，创建进度点赞机制和协同表彰机制，以满足项目需求为目标，以“管理补强”为方向，打破内外部领域管理壁垒、分工界限，共同推动决策指令快速穿透落地。

在项目协同层面，严格落实中核集团、中国核能电力股份有限公司要求，理顺工程建设领域生产关系，致力于解决过程管理效率低下、矛盾突出、利益分配不均的堵点塞点问题。项目以包容互信为基础，协同各参建单位以充分发挥各参建单位特长为核心，积极发挥业主“主人翁、主心骨、主力军”的“三主”作用，建立和谐共赢的环境氛围，系统性策划中长期事项安排，确保政令统一。项目团队对外充分展现漳州核电工程建设成果，共同讲好漳州故事。

项目“三大协同”管理

3.落实“三个导向”，穿透式协调管控，高质量实现建设目标

项目聚焦目标导向统一思想步调，贯彻问题意识主动协调压实责任，强调结果导向聚焦卓越目标达成。在工作方法上实施管理穿透，在保证工作流程合法合规的基础上，压缩管理层次、减少中间环节，让问题的提出方与问题的处理方“面对面”解决问题，消除公司与公司之间、部门与部门之间的障碍，建立协同机制，强化执行，提高管理的主动性，打造“无边界组织”，提升组织绩效。

以目标、问题、结果为导向的计划穿透管理流程

聚焦目标导向，依托一体化进度管控组，统一项目各方目标，以里程碑节点为重点目标驱动制定符合项目实际的“点—线—面”计划，统一项目三级、年度、专项计划目标。聚焦问题导向，按照“策划制定计划—偏差风险识别—问题协调解决”方式开展工作，建立清单式问题处理机制，将每月三级进度计划全盘扫描和每周土建偏差分析相结合，提炼中长期关注项，推动设计和采购问题解决。聚焦结果导向，通过运作内外部激励机制和考核扣罚机制，推动漳州核电工程建设目标高质量实现。

4.开展技术创新，以新质生产力提升本质安全水平和施工效率

漳州核电一期工程作为华龙批量化建设始发地，大力推进先进建造技术应用，持续推进模块化和智能化建造，首创优化不锈钢水池、主设备、环吊等物项拼装安装，将90%以上安装工作前置至标准化车间及拼装场地提前开展，降低了传统工艺下高空作业、交叉作业、密闭空间作业的安全风险，改善了作业环境、减少人因失误，进而提高了质量目标实现的保障率，一次验收合格率稳步提升。漳州核电二期在一期良好实践基础上，从工程建设经验反馈、技术创新和绿色施工三方面进行持续提升。

在经验反馈方面，梳理出安装典型技术问题，从组织、管理、协调等方面采取有效应对措施避免问题发生，规避技术风险。在技术创新方面，从加大混凝土模块化比例、三维数字化提升、以弯管代弯头、小型支架模块化等方面进行技术创新优化。在绿色施工方面，采取减少厂房内打磨/焊接量、增加中央空调及通排风系统、增加净化及除尘系统等优化措施，策划通风系统管道永临结合、送冷风提前实现，为现场施工创造良好环境，助力安全文明施工形象提升，提高施工效率。项目发挥批量化建设优势，持续开展创新创效，以新质生产力提升本质安全水平和施工效率。

5.全盘统筹、实施“战区化”管理，系统性提升管控效能

项目业主、总包、监理及施工单位共同联合，结合项目建设不同阶段核心特征及重大节点任务，以关键路径为核心主线，对二期工程机组各区域实行“战区化”管理，统一施工策划、资源调配及接口协调，统筹建立项目高效指挥体系。

项目战区化管理“一二三”协调机制

项目以一体化进度管控为基础，结合一体化偏差预警机制，不断优化“战区化”运作体系，发挥项目纽带功能。项目统筹策划制定各战区推进关键任务目标，平衡全局进度安排，组织各战区根据年度重点工作控制点制定战区计划安排，秉持“杜绝拖延、防止低位决策”理念，在计划层面统一战区工作指引，推动主线工程计划偏差、中长期事项计划安排落地，缩短软性工作时间、减少后续工作压力，做到未雨绸缪、动态管理，确保问题及时暴露和高效决策。在问题层面每周梳理重要偏差，推动“一二三”决策机制有效运转，结合现场早、晚例会制度，公司领导以身作则、扎根一线，协调保障施工资源投入，系统性提升管控效能。

6.持续优化提升，以国际视野打造全球最大“华龙一号”基地

项目首次在中核集团内部试点应用一体化经验反馈平台，构建一套包括业主、监理、总包和主要参建单位在内的核电工程建设经验反馈体系，实现经验反馈一体化运作。项目管理团队先后赴三澳、陆丰、石岛湾、廉江等同行电厂开展工程建设调研，定期开展同期开工电厂对比分析，进行工程项目管理、房间移交、系统移交、安装准备等工作关键环节研究，优化漳州核电后续机组安排，除必要的冷试后施工作业外，提前策划孔洞封堵、冷保等工作，减轻后续冷、热试专项突击攻坚的压力。策划漳州核电3号机组冷试前完成安装点数累计88%，对比1号机组同期完成率提高16%。截至2025年11月，漳州核电3号机组核岛安装点值完成率(累计4.55%)以及房间移交率(累计17.3%)对比1号机组同期提前2~3个月，安装所需图纸、材料、房间等上游条件总体改善明显。

漳州核电一期工程克服了三年疫情导致的设备供货滞后、资源投入不足、项目管理环境复杂等困难，实现了建设全过程安全零伤亡、质量零事故、启动阶段零非停的优秀业绩，“六大控制”全面受控，核安全要求得到有效落实，实现了同类堆型建设最优业绩。获得监管单位和上级单位赞扬，获得中国核电协同攻坚奖表彰。

漳州核电一期工程的顺利建成投产，积累了丰富的工程建设和管理经验，培养了大量优秀的工程建设人才。二期工程将持续发挥批量化建设优势，不断优化工程建设卓越绩效指标体系，建立精细化、可视化、标杆化目标，精准驱动提升管理弱项。持续开展工艺、技术管理创新，以新质生产力提升本质安全水平和施工效率，结合一体化、“战区化”、中长期事项管理，系统性提升项目管控效能，推进二期工程高质量、安全建设，努力实现“华龙一号”“一台更比一台好”目标要求。