中核集团工程项目“三维六阶”具象管理体系模型构建与实施

近年来，中核集团全级次在建固定资产投资项目总投资规模约7000亿元，是未来实现价值创造的重要物质基础，是中核集团高质量可持续发展的强劲内生动力。工程建设阶段的管理成效在极大程度上决定了项目投运后的质量和效益。工程建设管理聚焦过程管理，过程是卓越的前提。抓好工程建设过程需要管理方法，通过管理方法集成凝练形成管理体系，通过管理体系的良性运转进一步形成和提升管理能力。

贯彻落实中核集团党组推广抓实升级“六大控制七个零”标杆模式、构建卓越工程项目管理模式要求，中核工程咨询有限公司成立并由中核集团授牌“集团公司工程项目管理支持中心”，聚焦工程项目管理体系建设和能力提升，以标杆模式为引领，创新提出管理体系具象化、模型化、标准化理念;面向工程一线，通过结构整合，首创“三维六阶”工程项目管理体系具象模型，领域维涵盖工程实施分块管理的设计、采购、土建、安装、调试、许可六要素，控制维涵盖工程计划统筹管控的进度、投资、质量、安全、环保、保密六要素，体系维涵盖管理体系的目标、组织、制度、执行、监督、保障六要素;以数字驱动管理，建立“点线面体”评估准则和量化评级机制，将管理行为转化为量化评价结果，实现从“经验管理”到“数据驱动管理”跃升，为评估工作提供客观全面、科学准确标尺，为工程项目管理体系建设提供标准范式;建立规范管理程序，实施系统评估诊断，系统应用于中核集团12家重点单位、17个典型重大工程，对管理体系“画像”，明确卓越进阶方向路径，跟踪改进效果，实现“计划-实施-检查-处理”(PDCA)闭环管理，久久为功，推动管理体系进阶提升、追求卓越，固化为组织“铁打营盘”，形成企业核心竞争力，为中核集团工程项目高质量建设奠定坚实管理基础。

工程项目“三维六阶”

具象管理体系模型的构建与实施

1.中核集团工程项目管理现状

近年来，中核集团针对系统内64个典型工程项目开展穿透式监督检查和评估，共识别678个问题，其中“六大领域”方面问题382个，土建、采购占比较高，分别为38.5%、19.9%;“六大控制”方面问题296个，进度、投资占比较高，分别为38.5%、21.3%。工程项目管理领域存在组织管理不到位、人员业务能力不足、前期策划准备不充分、管理工具方法运用不够等问题。

2.模型架构

基于管理体系具象化、模型化、标准化理念，坚持系统思维，借鉴国际通行工程项目管理知识体系，针对项目单位存在的管理体系覆盖不全、管理要求缺乏针对性、单领域分散化管理，“各自为战”导致“进度、质量失控”等典型问题，提出必须增强项目管理的系统性、整体性、协同性，考虑到管理要素的复杂性、六大控制的完整性和建设过程的连续性，将管理领域要素、控制要素和体系要素进行三维组合，构建“三维六阶”工程项目管理体系模型，力求有效破除单领域管理弊端，实现现代卓越工程项目管理的基础重构，为项目提供全方位的管理体系框架和指导，提高项目管理效能和投资效益。

工程项目“三维六阶”具象管理体系模型形如“魔方”，将“三大维度、每维六要素”进行结构整合，形成216个体系“点”、108个体系“线”、18个体系“面”、1个体系“体”。三维相交，形成216个体系“点”，例如“土建-进度-制度”;任意两维相交，第三维度选择全要素，形成108个体系“线”，例如“土建-进度-体系维”;任意维度选择单要素，另外两维选择全要素，形成18个体系“面”，例如“土建-控制维-体系维”;三维均选择全要素，形成一个整“体”，例如“领域维-控制维-体系维”。

3.建立“点线面体”评估准则及量化评级机制

针对216个体系“点”(最小管理单元)，建立相对应的管理期望与可量化、可衡量的评估准则，并进行量化赋分，形成一套打分表，每个管理单元赋予20分，并设置A、B、C、D四档，每一控制领域赋值120分，满分4320分(可按百分制归一)。通过量化评级将项目管理过程转化为可测量、可分析、可优化的数据图，为管理决策提供客观依据，发挥数据化评价管理效能。

基于工程项目管理体系模型的量化评分示意图

工程项目“三维六阶”管理体系量化评分示意图

4.制定管理体系评估工作程序及工作流程

推进项目管理体系评估工作标准化，制定《工程项目管理体系评估管理指南》《工程项目管理体系评估准则手册》《工程项目管理体系评估专家工作手册》，以及评估工作方案、工作流程、评估方法培训教材、评估对标检查表和评估报告模板，并建立了标准工作流程。

5.实施项目管理体系评估“画像”，指明卓越进阶路径

针对核电工程、抽水蓄能电站、新能源、核技术应用、核燃料循环、基地建设等中核集团重点业态工程项目，系统开展了29次评估工作，识别出2772个事实偏差、462项待改进项、31个强项，分析549条根本原因，提出786条优化提升建议。

针对被评单位管理体系建设与运行整体情况进行评估“画像”，为项目单位“补短板、锻长板”提供指导和参考，指明“方法-展开-学习-整合”(ADLI)卓越进阶方向路径。

6.输出管理能力提升指标体系，打造标准管理流程

总结凝练项目管理体系评估过程中的良好实践，输出系列工程项目管理指标体系，如《药品生产基地工程建设项目评价指标体系》《抽水蓄能电站工程建设项目评价指标体系》《新能源工程项目评价指标体系》等;梳理同类项目共性规律，输出系列工作标准流程，包括抽水蓄能电站核准及可行性研究、光伏项目前期论证、风电工程项目全周期建设、医药投产取证、地浸采冶开工行政许可办理、基地建设行政许可办理等，为后续同类项目建设管理提供参考和借鉴。

7.建立基于SMART原则的回访工作方法及流程

基于项目管理体系评估，运用“PDCA”循环方法，要求项目单位针对体系评估结果，制定整改计划和能力提升方案。完成整改后(一般周期为1年)，评估团队组织回访，制定回访工作标准流程、评价工作方法、评价分级原则、专家组建方案、专家工作手册、对标检查工作表格等标准工作机制。

评价方法

针对问题整改情况、工程项目最新进展、管理现状及趋势变化等方面进行评价，主要包括：是否对改进项(AFI)进行了原因分析，整改措施是否符合SMART原则，即：是明确的(有具体的制度/程序/培训等);是可测量的(可以验证纠正行动已经完成);是可执行的(整改项负责人具有所需的权力和资源);是相关的、合理的(整改措施获得收益，不落实可能带来不利后果);及时性(整改措施时间合理);整改措施进展情况;现场实际效果(行为、事件及趋势等)表现。

评价等级

整改效果显著(A级)：同类问题未重复出现，整改措施针对性强并全面按期完成，整改成果可衡量、可验证，整改效果显著。

整改效果较好(B级)：同类问题未重复出现，整改措施有针对性，已完成85%以上整改工作，整改成果可衡量、可验证，整改效果较好。

整改效果一般(C级)：同类问题仍有零星重复出现，整改措施针对性不突出，已完成60%以上整改工作，整改效果一般。

整改效果不理想(D级)：同类问题仍出现，整改措施有效性不足，整改工作按期完成率不足60%，整改效果不理想。

工作流程

主要分为策划准备、现场实施、成果发布三个阶段。以某项目管理体系评估回访为例，评估团队对问题及待改进项整改情况、项目管理体系完善情况进行系统评价。通过评估、整改、回访评价形成“闭环管理”，有效促进项目单位工程建设管理能力持续提升。

回访评价相关领域完善提升示意图

进展与展望

工程项目“三维六阶”具象管理体系已在全系统实施近3年时间，聚焦提升“六大控制七个零”标杆模式理论内涵和应用效能，面向工程一线建设管理需求，在监督评审、体系评估、沙盘推演等项目管理工作中充分运用，全面检视项目存在的风险和问题，系统评价工程项目管理体系建设运行状态，为中核集团管理决策提供了客观、公正、专业的决策参考。同时，通过工程项目管理体系具象化、模型化、标准化建设，为项目单位提供指导性高、操作性强的参考范式，显著提升了工程项目管理整体能力和水平。

未来，中核咨询将充分践行“以建设期670标杆创建保障运营期卓越价值创造”理念，以工程项目建设卓越绩效管理能力提升三年专项行动为引领，进一步推动工程项目“三维六阶”具象管理体系模型的实践应用，不断强化中核集团工程建设过程管理，推动全产业链工程项目管理能力协同进阶。