国资报告:中核集团内驱型科技成果转化生态系统建设实践

2024-03-21 08:49  来源:中核集团    中核集团  核工程与核技术

党的二十大报告指出,坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位,以国家战略需求为导向,集聚力量进行原创性引领性科技攻关,坚决打赢关键核心技术攻坚战,加强企业主导的产学研深度融合,强化目标导向,提高科技成果转化和产业化水平。强化企业科技创新主体地位,发挥科技型骨干企业引领支撑作用。


党的二十大报告指出,坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位,以国家战略需求为导向,集聚力量进行原创性引领性科技攻关,坚决打赢关键核心技术攻坚战,加强企业主导的产学研深度融合,强化目标导向,提高科技成果转化和产业化水平。强化企业科技创新主体地位,发挥科技型骨干企业引领支撑作用。

中国核工业集团有限公司(以下简称“中核集团”)是经国务院批准组建、中央直接管理的国有重要骨干企业,是国家核科技工业的主体、核能发展与核电建设的中坚、核技术应用的骨干,拥有完整的核科技工业体系。近年来,中核集团着力打通科技创新“最后一公里”,以国家战略需求为导向,以建设内驱型科技成果转化生态体系为核心,以体系化思维布局科技成果转化工作,以改革发展为动力,全面促进国有资产保值增值,着力推动核工业创新链产业链资金链人才链深度融合,积极履行筑牢国家安全基石、服务国家战略、促进国民经济发展的责任。

亟需打通科技创新“最后一公里”

实现核领域科技自立自强,激发创新主体活力的迫切要求。当今世界百年未有之大变局加速演进,科技创新成为国际战略博弈的主要战场,围绕科技制高点的竞争空前激烈。核科技作为维护国家主权和安全的战略基石在大国战略竞争中的地位作用进一步凸显,中核集团着力完善先进核科技创新体系和加快建设核科技强国比任何一个时期都更为迫切和重要。

科技成果转化作为科技创新的“最后一公里”,一直是中核集团技术创新链条中最薄弱的一环,也是最关键的一环,是激发科技创新主体活力的重要手段。中核集团建设内驱型科技成果转化生态系统,赋予科技成果完成人与之贡献相当的收益,能够稳定高水平的人才队伍的事业心、成就感和归属感,并吸引全社会优秀人才向核工业聚集,形成集聚效应,营造创新生态激发创新活力,完善先进核科技创新体系,加快建设核科技强国和实现高水平的核科技自立自强。

实施创新驱动发展战略,打造具有全球竞争力的世界一流集团的必然选择。中核集团新时代发展战略提出了“建设先进的核科技工业体系和打造具有全球竞争力的世界一流集团,推动我国建成核工业强国”的奋斗目标。但是,新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构,仅仅依靠集团现有的产业规模不足以支撑“三位一体”的奋斗目标。

一方面,中核集团每年向科技创新投入巨量资金,衍生出了一批可转化技术,但由于思想开放不够、转化意识不足,导致一些优质科技成果成为“展柜成果”,造成了资源浪费,亟需打通从“科技强”到“产业强”的发展路径。

另一方面,核电正面临着风光电等可再生能源的激烈竞争,而我国核技术应用产业发展潜力巨大且具有万亿增长空间,亟需通过建设内驱型科技成果转化体系,加强产研协同发展,孵化更多核技术应用领域的科技型企业,为集团产业发展引入新方向、补充新动能,做大做强国有资本,打造具有全球竞争力的世界一流企业。

促进“四链联动” 实现“四个对接”

中核集团内驱型科技成果转化生态系统集政策体系、服务平台、科技成果、金融资本于一体,促进创新链、产业链、资本链、政策链的“四链联动”,实现科技同经济、创新成果同产业、创新项目同现实生产力、研发人员创新劳动同其利益收入“四个对接”,在集团内部构建符合科技创新规律、技术转移规律和产业发展规律的产研协同创新机制,全面提升科研院所科技供给与转移扩散能力,推动科技成果加快转化为产业发展的现实动力。

一是以推动产研协同发展为核心,加强成果转化体系建设的顶层设计。

激发内生动力,培育集团科技成果成为新产品、新产业、新的经济增长点和增长极。过去,中核集团部分下属单位思维模式较为陈旧,市场意识淡薄,科研院所的收入主要来自国家和集团的研发投入,而且科研院所受工资总额限制和“大锅饭”的分配机制影响,科研人员待遇偏低且与付出不对等。因此,中核集团从健全管理体系、激励机制、服务体系、推动试点项目落地四个方面入手,激发科研人员成果转化的内生动力,引导科研院所和科研人员自发地以许可、转让、作价入股等方式将多年的成果积累转变为经济增长,显著提升科研人员的待遇水平,并通过“科创基金+产业基金”接续孵化的方式,将科技成果转化作为中核集团的新产品、新产业、新经济增长点和增长极。

中核集团科技成果转化体系

聚焦集团战略,引导集团内部科研院所与专业化公司之间研产合作协同发展。中核集团下属单位分为科研设计单位和专业化公司,内部转化往往由科研院所完成研发,由设计院进行工程设计,再由专业化公司完成产品的生产和销售。此前这一成果转化过程由集团行政命令实现,科研院所只能得到国家或集团最初的一次性研发投入,没有将科研院所和科研人员的科技创新贡献与产业利益相挂钩,导致科研院所和科研人员的创新活力严重不足。现在通过建立内驱型科技成果转化生态体系,明确科研院所与产业公司的知识产权权属,产业公司需有偿使用科研院所科技成果,产业公司“出题”,科研院所“答题”,实现科技创新与产业发展之间的利益共享和良性循环。


中核集团基于成果转化的研产合作模式

二是以完善管理体系为基础,解决成果转化“不能转”的问题。

健全政策体系,出台三层转化制度体系和集团成果转化“三部曲”。中核集团坚持科技创新和制度创新的“双轮驱动”,专门出台政策为科技成果转化工作提供制度依据和操作指引,搭建了集团总部—二级板块—三级单位三层科技成果转化制度体系,形成了从指导意见、实施细则到专项激励政策的中核集团成果转化“三部曲”。

构建“放管服”相结合的成果转化管理模式,兼顾效率提升和风险防范。科技成果转化涉及国有资产处置,过去由于决策机制不完善、责任主体不明确等问题,导致很多优质成果在各级决策主体的推诿和协调中,错过了最佳的转化时机。中核集团结合国家科技成果使用权、处置权和收益权下放的政策导向,构建“放管服”相结合的成果转化管理模式,明确中核集团各管理部门及各专业化公司、直属单位的职责范围,明确各级决策主体责权利,在解决了科技成果转化科研人员持股形式上落入“上持下”范围的疑虑之余,有效防范不规范的“上持下”现象及国有资产流失。

实施核心和非核心成果转化差异化管理,兼顾国家战略需求和服务社会经济发展。过去中核集团所属各单位一直担心科技成果解密、核心成果失控等问题,核心或非核心成果、涉密或非密成果都一刀切地不敢进行科技成果转化。为解决这一问题,中核集团制定了核心科技成果目录,首次构建了核心和非核心成果转化的差异化管理模式,在保障国家战略需求及自身技术与产业发展需求的同时,有效解决了科技成果解密难、转化难而“不能转”的问题。

三是以健全激励机制为重点,解决成果转化“不愿转”的问题。

明确成果转化奖励额度,充分激发科研人员成果转化内生动力。中核集团鼓励将知识和技术作为生产力要素参与分配,并建立相应的机制保障科技成果完成人的技术权益和经济利益。对于采用技术许可或技术转让方式的科技成果转化项目,科技成果完成单位可从转让(许可)该项科技成果所取得的净收入中提取50%~70%的比例用于奖励。对于采用技术作价投资方式的科技成果转化项目,最高可从该项科技成果形成的股份或出资比例中提取50%用于奖励。鼓励科研人员参与科技成果转化和项目合作,并逐步建立符合人事管理需要和科技成果转化工作特点的职称评定、岗位管理和考核评价制度,进一步提高科研人员成果转化的积极性。

加强成果转化考核引导,不断促进所属单位科技成果转化高质量发展。中核集团将科技成果转化指标纳入考核体系,充分发挥考核的“指挥棒”作用,按照一院一策、一企一策的原则下达,从转化规模、经济效益、奖励激励、制度建设、政策执行等维度提出评分办法进行考核,根据单位特色合理设置考核指标。

四是以营造良好示范效应为抓手,解决成果转化“不敢转”的问题。

持续推动中核集团科研人员持股项目落地,完善科技创新中长期激励机制。中核集团突破科研人员“上持下”,将知识和技术作为生产力要素参与分配,健全了科技创新中长期激励机制。近几年,陆续推动低温供热堆、高温气冷堆、热敏灸、10MeV/20kW高能大功率电子辐照加速器等多领域科技成果以作价入股方式实现转化。以10MeV/20kW高能大功率电子辐照加速器为例,通过专有技术知识产权作价入股,联合社会资本设立原科恒辉技术有限公司,将50%的知识产权所有权奖励给科技成果完成团队所组建的合伙企业,由该合伙企业与中核集团共同以知识产权出资,实现了科研人员科技成果转化过程中的股权激励,实现了科技成果持有人、科技成果完成人和科技成果转化投资人三者之间的利益共享和风险共担。

推动中核集团首个产研利益反哺项目,构建内部科技成果有偿使用机制。“两核”重组以来,中核集团科技研发投入从2018年的56亿元,增长到2023年的267.5亿元,科技创新发展面临的主要矛盾已经从投入不足转变成了高投入与低效产出和创新对产业发展驱动力不强之间的矛盾。2022年中核集团将产研协同,利益反哺事项列为集团科技创新改革重点事项之一,通过推动核理化院与产业化公司的产研协同发展,建立科技成果转化创新模式,促进我国铀浓缩领域研产协同发展。在此过程中,产研双方“以谈促改”,通过知识产权确权、转化收益分配、合同约定等,加深理解和融合,最终实现技术创新推动产业发展,产业激励反推科技创新的双链螺旋上升发展。

营造良好创新创业氛围,激发科技成果转化的积极性与主动性。过去,科研院所科研人员市场意识不足,对国家科技成果转化、创新创业的政策和激励机制不了解,缺乏成果转化的积极性与主动性。为此,中核集团策划举办各类科技成果转化、创新创业的活动,加大宣传力度,包括连续举办两届科技创新大赛,充分发挥“增交流、促合作、聚成果、寻良才、促活力、强能力”重要作用,进一步破除制约科技成果转化和产业化的藩篱,为中核集团培育新的经济增长点。2023年第二届科技创新大赛设置主题赛、揭榜挂帅专题赛、“中国好华龙”专题赛、核科普赛,涉及高端装备、新材料、新能源、数字技术应用、环保及安全应用、生物医疗等多个赛道。其中,“中核杯”揭榜挂帅专题赛为首次举办,共计17个单位释放26项需求,释放总订单合计4亿7650万元。同时,组织下属成员单位积极参加国资委、工信部、国防科工局等上级部门举办的各类科技成果赛事、推广宣传和成果转化培训活动,形成科技成果转化的积极氛围。

五是以构建服务体系为依托,解决成果转化“不会转”的问题。

搭建专业服务支撑平台,实现成果转化全方位、全流程服务。科技成果转化链条长,涉及知识产权、资产评估、金融投资、商务谈判、法律咨询等众多服务需求。2022年,中核集团依托中核战略规划研究总院正式揭牌成立科技成果转化中心,全面承接中核集团科技成果转化日常管理工作,协助健全“一中心三基地”的科技创新服务网络,成为连接集团内外部资源的关键桥梁和重要纽带,对外与专业机构加强交流合作,与全国各地的技术交易所携手推动中核集团科技成果交易全国统一市场建设;对内强化提升自身科技成果转化专业能力,协助中核集团管理京津冀、长三角、粤港澳“核创空间”孵化基地,并与其协同联动培育中核集团优质科技成果成为新产业、新的经济增长点和增长极。


中核集团科技成果转化中心

构建接续孵化、多元化投入金融服务模式,实现科技创新与市场回报的良性循环。中核集团很多优质科技成果来源于所属科研院所,但科研院所由于缺少专门的转化资金支持,过去有大量优质成果都以许可或转让的方式向集团外单位转化,加剧核心技术和骨干人才流出风险,且没有达到通过科技成果转化为集团培育新的产业、新的经济增长点与增长极的目的。为改变这一局面,中核集团采取“科创基金+产业基金”接续孵化的金融服务模式,用少量的集团资金引导和撬动更多的社会资本,用于支持高投入、高风险、高产出的科技成果转化,加速重大科技成果产业化,并从中获取分红及股权退出收益进而反哺科研,促进中核集团科技创新可持续发展,如图4所示。同时着力探索重大项目多元化融资模式,通过打造重大项目的知识产权产品,探索构建知识产权池和知识产权价值评价方法,建立基于知识产权价值实现的多元资本投入机制,并逐步将该模式融入华龙后续机型、一体化快堆、高温气冷堆等项目的开展中。


科技成果转化反馈循环机制

六是以完善科技成果转化要素为支撑,健全成果转化保障体系。

改革科研项目管理,提升科技成果质量。瞄准“十四五”及中长期发展战略,统筹推进产品开发工程、技术体系架构、基础前沿探索“三条主线”,逐渐步入“探索一代、预研一代、研制一代、应用一代”的可持续发展轨道,发挥科技创新对产业发展的支撑引领作用,如图5所示。同时,积极构建新的科技创新组织模式和管理方式,将科技成果转化意识融入到科研项目管理的全过程,将关键节点“里程碑”式管理、集智攻关、“揭榜挂帅”、“赛马制”、末位淘汰等创新模式融入项目管理,提升可转化科技成果的数量与质量。


中核集团成果转化可持续发展示意图

建立优质技术成果库,推动市场导向的科技创新。优质技术成果库是科技成果转化生态系统的重要基础。中核集团对成果库实施分类管理和动态管理,将科技成果分为面向国家战略、面向集团主业及面向国民经济三个类别,分别按照国家要求、集团统筹和市场化的原则进行转化,并通过科创大赛等项目遴选方式不断丰富集团优质技术成果库,已实现4474项成果入库。针对优质技术成果库中面向国民经济类项目,定期制作清单,多渠道多方式向市场发布,引导外部市场牵引和研发投入,帮助有潜力的优质项目快速实现产业化和规模化。

建立基于办公网络的科技管理平台,实现成果转化全流程信息化管理。通过建立基于办公网络的科技管理平台,实现横向贯通、纵向输入,打通科研项目管理的大循环,实现总部层面、企业层面科研项目的全过程可视化管理及一体化管理,进一步推进集团科研管理的规范性、科学性,全面提升集团科技决策能力。科技管理平台设计包括科研能力、科技材料、知识产权管理、成果管理、标准管理等模块,实现了科技成果转化申请、公示、审批、备案等全流程信息化操作,提高了管理效率,降低了管理成本。


中核集团科技管理平台成果转化模块

收获多方成效

推动科技成果进场公开交易,拓宽中核集团技术交易的市场化渠道。2022年11月,中核战略规划研究总院与中国技术交易市场正式签订协议,成为中国技术交易市场进场服务方,在集团内部征集到意向挂牌交易项目200余项,首批进场交易百余项,仅技术市场渠道已实现对外转化交易额近1000万元,实现技术交易过程的标准化、规范化、流程化,减少了二级单位的管理成本、经济成本和人工成本,拓宽了中核集团技术交易的市场化渠道。

首次实现了集团内部科技成果有偿使用,显著激发了科技创新活力。中核集团通过科技成果转化体系建设,给科研院所带来稳定、持续、可预见的收入,2023年兑现成果转化奖励激励7300余万元,极大地激发了科研人员的积极性、主动性和创造性。

多年成果积累转化为经济增长,实现创新投入与市场回报良性循环。2021年以来,面向国民经济主战场,中核集团完成转化项目600余项,转化合同收入超过30亿元,向科研人员兑现现金及股权奖励激励超过2亿元,成果转化“质”“量”齐升。2023年,中核集团面向国民经济主战场,完成转化项目277项,转化合同收入14.4亿元,分别是2022年的1.2倍和1.6倍;科技收入完成指标323亿元,占比达11.53%。

科技成果孵化成效显著,为产业发展提供新方向、补充新动能。以10MeV/20kw高能辐照加速器专有技术作价入股投资的原科恒辉技术有限公司完成基地建设,一期生产基地、运营中心以及辐照工艺研发中心已投产,双机位辐照加速器稳定运行,并已签订7台加速器订单;“中温电解制氟用高性能炭板制备工艺”成果作价投资入股甘肃金泰化工有限公司,标志着炭板制备技术进入产业化阶段,填补了国内同类产品的空缺,目前生产技术运行稳定,经济效益良好;以碳-14、磷-32、钇-90等医用同位素生产制备技术作价投资入股四川海同同位素科技有限公司,该项目已取得了多项重要技术突破,完成了重要的技术积累与储备,部分产品已供应国内市场,有效缓解了我国医用同位素原料依赖进口的“卡脖子”困境,销售额预计达2.9亿元以上;依托多年聚变技术积累成立上海源创同章表面涂层科技有限公司,开展等离子体技术的工业刀具涂层设备及工艺的研发、设备销售、提供专业的刀具涂层服务,开发的刀具第一代磁控设备已投入使用,第二代电弧涂层设备正在用户现场进行工艺调试。

打造内驱型科技成果转化生态系统,形成可复制可推广的经验模式。中核集团通过完善制度建设、健全激励机制、营造良好示范效应、构建服务体系等一系列“组合拳”,打造了集政策体系、服务平台、科技成果、金融资本于一体的内驱型科技成果转化生态系统,彻底扭转集团成果转化“不能转、不愿转、不敢转、不会转”的现象,促进科技创新服务市场服务地方,形成了可复制推广的经验模式,带动了整个行业科技创新的氛围和能力的提升。

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