“纺锤型”项目管理架构是怎么“划”出来的？

近年来，核工业一大批重大工程加速推进落地，对高质量完成工程建设任务提出新的要求。中核集团践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，力促系列重大工程建设节点实现。在中核集团经营管理部协助下，杂志开设“工程管理”栏目，关注原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动优化、持续改善，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。

中国铀业全过程能力锁定体系为导向的项目管理模式

1、重构“三级”管理责任体系

中国铀业传统项目管理模式为“锥型”三级架构，项目管理的核心是项目单位，项目单位各业务部门负责“三同时”手续办理、投资、合同、设备采购等主要业务，承担80%以上的项目管理工作;中国铀业负责项目手续审查和上传下达等相关任务;现场指挥部负责项目进度、质量、安全等具体控制工作。由于三级管理界面权责不清晰、责任未落实到人，项目全方位监管很难落实到位。

为此，中国铀业系统总结分析了传统项目管理模式利弊，提出了“做强两端，做实中间”的“纺锤型”三级项目管理架构。其中，中国铀业作为“锤头”负责项目决策和实施标准，项目单位作为“锤身”负责项目具体策划和落实实施条件，现场项目部作为“锤尾”负责项目具体实施和“六大控制”。

具体措施是：一是加强中国铀业对项目的管控能力。统筹建设项目的全周期管控，扭转了以往仅注重项目申报流程，轻实质管理的状况。二是压实项目单位建设主体的责任。制定对项目单位的年度考核任务，压实项目建设法人主体责任，并于年度精准考核，兑现奖惩。三是强化现场项目管理部的职能。提出建立精干高效现场管理部的标准，包括人员构成、专业配套、权责划分等，明确项目建设“六大控制”具体职责，进一步强化和细化了现场项目部“七个零”实现能力。

“纺锤型”三级项目管理架构图

2、健全项目管理制度体系

中国铀业提出“规范是项目管理的生命线”，突出规范管理对项目建设的重要性，并结合自身实际不断修正、健全项目管理制度体系。

中国铀业先后制订发布了《中国铀业有限公司自主投资建设项目管理办法》《中国铀业有限公司固定资产投资项目直观考核暂行办法》等一系列约束性、指导性制度，规范项目实施的流程和标准，并将制度宣贯作为年度工程项目管理培训的重点内容之一，要求各单位认真组织学习、确保贯彻落实。在项目单位和现场项目部层面，分别制订具体、可操作的内部项目管理制度文件汇编，作为日常工作的遵循。中国铀业—项目单位—现场项目部三级项目管理制度体系的不断完善，确保了项目建设有章可循、有制可依，为项目规范化管理提供了坚实的制度保证。

3、建立“五上五不上”项目决策体系

前期工作对于受资源禀赋、外部条件等影响较大的天然铀产能项目至为关键。历史上因资源、搬迁等条件不落实，导致项目无法实施、无法验收、无法实现目标的案例不在少数。中国铀业在总结分析经验教训的基础上，提出了“五上五不上”项目决策原则，抓住影响天然铀产能项目的矿权(资源储量)、工艺路线、设备工程化应用、安全环保征地等外部建设条件，及经济性“五大”关键影响要素，明确要求项目单位在前期工作中必须全面落实，否则不予立项。在项目单位年度考核中规定，对提前落实上述“五大”关键要素并启动立项的予以奖励，对落实进度迟缓、立项推进不力的予以扣分。通过实施一系列举措，有效激发了项目单位前期工作攻坚克难的潜在动力。

4、建立“五锁定”项目管控体系

项目能否顺利实施关键取决于设计、施工、监理等单位的能力，尤其是施工队伍能力的强弱。中国铀业抓住能力这一影响项目顺利实施的“牛鼻子”，提出参建队伍能力“五锁定”的项目管控体系。

建设单位锁定项目经理、项目技术总监、项目财务总监、项目安环总监和管理团队等决定项目建设的关键角色;施工单位锁定项目经理、技术负责人、主要技能人才、劳务队伍及主要施工装备等决定施工能力的关键要素;设计单位锁定项目总设计师、主工艺设计师、土建、安装主专业设计师、技术经济设计师和现场服务工程师等决定设计质量的关键要素;监理单位锁定项目总监理工程师、主专业监理工程师、合同管理工程师、造价工程师和主要监测机具仪器等决定监督能力的关键要素。

制定《项目“五锁定”工作指南》，明确锁定事项的具体操作流程。例如对施工队伍进行“五锁定”落实时，可通过队伍调研考察时选定、招投标文件中约定、合同签订时锁定、实施过程中核定、发生偏差时重罚等方式，确保施工方在项目实施全过程的能力保障。

施工队伍能力”五锁定“体系

5、建立“五到位”竣工交付体系

项目验收“五到位”

建设项目验收单项多且程序复杂，中国铀业为加强和规范验收管理，提出了验收工作“五到位”的要求，即批复内容建设到位、“三同时”实施到位、单项验收完成到位、决算审计到位、问题整改到位。

为督促项目单位落实项目竣工交付“五锁定”，中国铀业通过组织项目单位制定验收大纲，定节点、定人员、定措施、定奖惩，统筹推进各锁定事项的开展和按期完成;通过与质量、安环、财务、审计、档案等各部门联手，共同推进项目验收各锁定事项完成;通过组织开展内部自检、专家指导、外部预审等方式，利用一切可利用的资源解决项目验收中的重点难点问题;通过对项目单位提前预警、约谈领导、挂牌督办等方式，加快验收准备进度，确保项目如期完成竣工验收。

项目竣工交付“五到位”

交付使用阶段是对项目建设目标完成情况的综合检验，严格掌控本阶段的能力要素是保证项目顺利过渡，实现项目建设增值的关键环节。但在实际建设过程中，能力要素识别、掌控不到位往往导致此阶段工作目标难以实现，影响项目交接。

中国铀业通过针对性总结历史项目经验和学习行业优良做法，提出了交付使用能力“五到位”的要求，即在项目实施阶段末期，提前准备、预作筹谋，以生产任务为主导，确保生产组织能力到位;以员工能力培训为核心，确保岗位人员操作能力到位、技术人员专业技能到位;以材料供应计划为依据，确保物资材料供应能力到位;以生产事故应急预案为保障，确保应急处理能力到位。