以系统观念 解码华龙一号全球首堆建设

作为福清核电5号机组投资方的控股股东，中国核能电力股份有限公司在5年多建设过程中，发挥自身的独特优势，统筹协调、系统管控、配强资源，服务现场，为示范工程的顺利建成作出了独特贡献。

01、全面反馈，优势互补深融合

早在2014年，福清5、6号机组尚处于筹备阶段，中国核电即牵头组织福清核电、中核工程等多家单位和工程建设领域专家对项目组织模式进行专题研讨。在认真总结分析福清核电1~4号机组、方家山核电、海南核电和田湾核电3、4号机组工程建设情况的基础上，分析了核电工程建设组织模式特点及适用性，汲取工程建设经验，结合国家法律法规特别是核安全监管当局的最新要求，初步确定采用业主负责制的工程总承包模式并拟定了有关实施方案，经集团公司批准后由业主公司与工程总承包单位签署了《工程总承包合同》。

该《工程总承包合同》对业主和总承包方作了明确规定，业主对总承包管理体系的有效运作进行全面监督，重点管控关键目标和过程偏差，弥补工程总承包管理中出现的不足。业主有主动管控、主动监督的责任，总承包方按照总承包合同约定向业主负责并承担其相应的法律责任，承担设计、采购、施工、调试、项目管理等工作。在具体实践中，各参建单位和员工以现场工作为目标，减少分歧，增强合力，以现场项目部为主导推进任务。中核工程和福清核电深度融合，资源共享，达到1+1>2的效果。

这种运作模式既强调了业主负责制，也实现了工程总承包制，以现场为中心，以工程为主导，形成在现场项目部层面统一领导的体系，提高了工作效率，是华龙一号示范工程顺利推进的重要前提。

02、大力协同，以上率下破难题

在中核集团和中国核电的推动下，国家能源局于2015年成立自主三代核电技术华龙一号示范工程建设协调小组，成员包括国家能源局，地方政府部门，有关行业协会，设计、施工、设备制造涉及到的相关单位。主要目的是集中优势资源、加快经验共享、稳步推进国内示范工程顺利建成投产，推动华龙一号核电技术加快走出去。协调小组下设项目办公室。其中，福清项目办公室主任由中核集团主要领导担任，成员包括福建省发改委、中国核能行业协会、中国机械工业联合会、华电集团、中核建、中能建集团、中国一重、东方电气、上海电气和哈电集团等10 家单位的主要负责人，负责推进各自项目进展，协调各单位资源和行动，落实协调小组会议议定事项，并推动解决项目建设中的重大问题。

2020年6月28日，中核集团成立华龙一号示范工程福清核电5、6号机组建设领导小组，集团公司副总经理申彦锋担任组长、中国核电董事长刘敬担任副组长，中国核电作为领导小组办公室单位，中国核电副总经理顾健担任办公室主任，协调资源，牵头推动福清5号机组调试和6号机组的安装工作，精心组织、稳扎稳打，鼓足干劲，按计划推动工程建设工作;利用经验反馈平台，及时反馈其他核电机组的共性和典型事件，避免工程建设问题重复发生;深入施工现场，掌握第一手信息和现场各单位实际困难，通过信息专报和周报等方式，协调中核工程和中国核建的施工资源，推动现场土建、安装和调试等重大问题解决，为推动福清5号机组建设起到了重大作用。

03、重点突破，集中力量办大事

项目TOP10 风险管理体系是确保工程顺利进展的重要管控手段，由中核集团和中国核电提出并首次应用于华龙一号示范工程中。中国核电要求以问题为导向，事先把相关的工程风险暴露出来，并订立风险级别，分权重，以领导负责制，逐级分解和传递问题信息;将充分发挥集团公司、中国核电以及中核工程的作用，重要问题由集团公司领导牵头负责，确保福清项目顺利推进。这一管控模型有效地将这一项目参建各方最高决策层与现场执行层牵动在一起，有利于最大限度调动资源保障工程进展。

2016年9月，项目核岛安装图纸的问题引起了工程管理部的关注。中国核电协同福清核电和中核工程将这一风险作为TOP1列入项目TOP10风险清单，并上报集团公司领导，同时协调相关人员第一时间赶到福清现场解决图纸问题。在福清核电现场和工程公司本部，相关人员进行深入对接了解情况，并按照出图的顺序和优先级逐项对4000多册图纸进行了梳理，最终找到并解决了问题。

项目TOP10风险清单是集团公司提出的业主负责制的工程总承包模式下的风险管理体系的具体体现，为的是预判风险。TOP10风险清单分两层，一层是福清项目现场从设计、采购、施工等各领域形成自己分领域的TOP10风险清单;另一层是由中国核电、福清核电和工程公司现场项目部对各领域TOP10风险清单进行筛选，将重要的问题形成整体的福清项目TOP10风险清单。重点问题由集团公司主要领导牵头负责。清单的内容随着工程建设的进展不断推进更新，并按月进行滚动。

04、真抓实干，严加防范保安全

为顺利推进华龙一号示范工程建设，确保工程建设质量，中国核电从强化独立监督、严格安全生产责任落实、完善挂牌督办及群厂经验反馈机制、严抓防人因管理、加强安全质量管理等各个方面入手，为华龙一号示范工程保驾护航。

为加强对各核电厂的独立监督工作，强化总部监督独立性，中国核电聘任安全总监派驻到电厂开展安全独立监督工作。驻厂安全总监每周向中国核电报告派驻单位安全生产情况;中国核电每年组织安全总监对成员电厂进行安全总监巡查，帮助被巡查单位提升安全管理水平;安全总监年终对派驻电厂主要负责人履行安全职责情况进行“画像”，向中国核电进行述职，由中国核电进行评价考核。

强化安全生产责任的有效落实，建立安全生产一岗一清单责任规范。中国核电组织成立专项组编制了核电厂安全生产责任一岗一清单，涵盖工程建设在内的9个领域、466个岗位，为各电厂安全生产责任书的签署和履责情况的监督检查提供了有力支持。中国核电围绕高处作业、潜水作业、有限空间作业等事故风险，分别组织召开安全专题会，交流分享经验、分析问题和不足，制定发布相关作业标准细则，组织各单位积极应用，不断提高安全管理水平。规范运作安全环保风险管控和隐患排查治理“双预防”机制，对机组安全生产重大问题进行挂牌督办，统筹利用中国核电整体力量，促进问题的协同管理和有效解决。

完善群厂经验反馈体系，建立A/B类事件经验反馈制度，对内外部典型问题开展群厂快速排查和反馈，强化纠正行动的落实，确保反馈到位、改进到位，防止同类问题重发。为了确保华龙一号首堆建造、安装、调试取得圆满成功，中国核电以经验反馈为重要抓手，通过中国核电AB类事件管理机制，将重要经验教训反馈到华龙一号，取得了很好的效果。福清核电针对中国核电发起的49起A类、45起B类事件共制定了524条纠正行动，其中管理流程改进(如制度/程序/方案编制或修订、建立通报机制)201条、实体改进(如设计变更、现场标识、计算机)40条、排查与缺陷纠正152条、培训和学习54条，有效地避免了事件在华龙一号的重复发生。

强化防人因管理和严格执行程序。组织开展了制定电厂各领域的人员行为规范、对电厂的日常/大修中的人员行为进行观察指导、对观察指导结果进行统计分析、制定中国核电防人因11种工具标准化使用导则、开展人因失误陷阱查找活动等大量人因管理基础性工作，对主要生产处室的正式员工和承包商人员开展防人因失误培训，组织各电厂承包商人员进行防人因失误技能比武，强化人员遵守程序意识，杜绝或减少人因事件的发生。在中国核电人因管理工作计划的指导下，福清核电从提升人员技能、识别和纠正组织、管理、实体和个人屏障中存在的缺陷入手，结合公司“业主与承包商安全文化建设一体化”的机制，组织业主和承包商开展了防人因失误培训、技能比武、观察指导、查找人因失误陷阱等活动。

加强安全质量管理，强化各岗位人员安全质量红线意识，明确安全质量红黄线标准，实行安全生产黑名单制度。组织发布中国核电工业安全、质量红黄线标准，含工业安全红线10条、黄线20条，质量红线5条、黄线10条。建立中国核电安全生产黑名单制度，对违反安全质量红线的人员在所有成员单位项目上予以禁入，有力促进各岗位人员严格遵守安全生产规章制度的意识，有效遏制“三违”现象。推动落实“弄虚作假”、“违规操作”两个“零容忍”，为保障华龙工程建设质量，联合集团公司科技与质量信息化部对华龙工程开展专项质量检查，确保工程建设质保体系有效运作，促进工程建设安全质量管理水平提升。

05、党建引领，凝心聚力树旗帜

示范工程开工建设以来，参建单位高度重视党的建设，各自探索开展了党员进班组、亮身份等有效做法，加强党的建设，凸显党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。2017年以来，随着华龙一号示范工程进入攻坚期，根据集团公司领导的指导，中国核电适时组织开展党建联建，推动示范工程6家参建单位和1家监督单位于2018年9月成立了华龙一号示范工程党建工作联合委员会，将党的组织体系与工程建设组织体系深度融合，有效组织现场660多名常年奋战在一线的党员及所有388个班组的1.1万名建设者、管理者。

工程现场建立了完善汇报协调、评价激励、经费保障、制度保障、宣传推广等日常运作机制;确定“委员进支部、党员进班组”、进驻党员“红绿灯”评价、“优秀党员”评比等措施解决实际问题，有效破解了工程建设各方利益诉求差异难题，增强了示范工程全体参建者的责任感使命感荣誉感，进一步激发了一线员工积极性主动性，切实推动示范工程一鼓作气往前奔，有力促进示范工程“党建成效和华龙一号工程建设双丰收、双示范”目标实现，丰富华龙一号品牌内涵。

未来，中国核电将保持慎终若始的战略定力，坚持安全第一、质量第一，协同、指导福清核电扎实做好运行阶段的核安全责任的落实工作，持续开展一体化核安全文化建设工作，营造“零容忍”的核安全文化氛围，持续提升机组的安全性和经济性，用卓越的运行业绩、持续擦亮华龙一号作为国家名片的靓丽色彩，更好助力自主品牌走向全球，走向世界核电舞台的中央。