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专访中国核能总经理马明泽:迎接挑战,超越自我,铸就中国核电光明未来

专访中国核能总经理马明泽:迎接挑战,超越自我,铸就中国核电光明未来

2021-01-29 09:47  来源:中国核电期刊平台    核电  中国核能  中国核电  核电规划

核电工程建设三十多年成长历程,也是中国核电三十多年的奋斗史。中国核电作为中核集团下属核电的专业投资、运营子公司,勇担国任,敢为人先,通过自力更生,艰苦创业,实现了我国大陆核电“零的突破”,“国之光荣”的美誉是一代乃至几代中国核电人用热血和青春铸就的。


中国核能电力股份有限公司(简称“中国核电”) 是中核集团下属核电投资、运营专业化公司,历经多年艰苦创业,取得了秦山核电基地全面建成,田湾核电蓬勃发展,福清核电、海南核电陆续投产,三门核电两台机组建成发电,漳州能源核电机组稳步开工等重大成就,机组发电量、主营收入、利润总额持续上升,已成长为中国最大的核电运营商之一,一路走来载誉颇丰。中国核电是怎样的一个企业,取得了哪些成就,又面临哪些挑战? 《中国核电》杂志专访了中国核电总经理、党委副书记马明泽,请他讲述中国核电的“前世今生”。
 

马明泽,中国核能电力股份有限公司总经理、党委副书记,研究员级高级工程师,兼任公司首席信息官、世界核电运营者协会WANO理事兼东京中心理事。拥有近36年的核电从业经验,从秦山核电的首批主控室操纵员起步,曾先后担任秦山核电公司副总经理、中核核电运行管理有限公司副总经理兼秦山一厂厂长、中国核电副总经理、江苏核电董事长。对PWR、VVER等不同堆型的核电厂生产运营领域都有着丰富的经验与深刻的见解。他努力持续推进核电厂的安全管理和运行可靠性的基础管理改进工作,使得电厂运行取得了良好业绩,机组工程建设四大控制有效。

多年耕耘, 理想照进现实

Q:在第十八届中外企业文化杭州峰会上,中国核电荣获“十三五”中国企业文化建设优秀单位、典范人物等多个奖项,这是一个不俗的荣誉,标志着中国核电的发展已经迈向了一个新台阶,但成功背后总有不为人知的耕耘历程,您能对中国核电公司做个介绍吗?

马明泽:是的,没有谁能随随便便成功。核电工程建设三十多年成长历程,也是中国核电三十多年的奋斗史。中国核电作为中核集团下属核电的专业投资、运营子公司,勇担国任,敢为人先,通过自力更生,艰苦创业,实现了我国大陆核电“零的突破”,“国之光荣”的美誉是一代乃至几代中国核电人用热血和青春铸就的。

20世纪90年代至21世纪初,秦山核电二期、秦山核电三期、田湾核电、福清核电、海南核电、三门核电等相继建成发电,中国核电工程历经了艰苦奋斗的建设期、精益求精的运行期和追求卓越的发展期。

2008年1月,中核核电有限公司正式成立,2011年,由中核集团作为控股股东,联合中国三峡、中国远洋和航天投资共同出资,将中核核电有限公司转制为中国核能电力股份有限公司,2015年6月作为A 股首家纯核电企业成功上市,注册资本达155亿元,至此,中国核电步入了全新的发展阶段。

目前,中国核电主营业务为核电项目及配套设施的开发、投资、建设、运营与管理;清洁能源项目投资、开发;输配电项目投资、投资管理;核电运行安全技术研究及相关技术服务与咨询业务;售电。截至2020年12月底,中国核电拥有控股子公司28家,合营公司1家,参股公司10家。总资产规模超3,583亿元,员工总数约 1.3万人。已经发展为中国最大的核电运营商之一。

目前,中国核电控股在运核电机组达到22台,装机容量超过2000万千瓦,控股在建核电机组5台,装机容量近600万千瓦,是全球唯一拥有三种主流三代商用核电技术的核电运营商。另外,在安全可靠高效发展核电的基础上,中国核电在控股股东中核集团大力支持下还进一步拓展到风电、光伏、地热等新能源产业,2020年中核集团将旗下优质可再生能源资产———中核汇能注入上市公司,截至2020年12月31日,中国核电控股在运新能源装机容量528.69万千瓦,其中风电178.64万千瓦,光伏350.05万千瓦;在建装机容量170.24万千瓦,其中风电34.00万千瓦,光伏136.24万千瓦。

规模不小,实际业绩又怎样呢? 历年来,中国核电深入贯彻行业主管及监管部门各项要求,在行业协会的大力支持下,自觉践行“安全是中核集团的企业核心价值观” “质量创造价值,质量成就品牌”的理念,一直保持着良好的核安全业绩。2020年四季度,15 台核电机组WANO综合指数达到满分,并列世界第一。WANO 综合指数平均值高达97.82,单项指标先进值占比为76.19%。

在建项目上,我们严控质量和安全,总体进展顺利。其中,2019年田湾核电3、4号机组荣获第十一届俄罗斯国际核工展最佳启动奖、WANO中心新机组成功调试和启动荣誉奖,2019年福清核电1~4号机组荣获核能行业协会优质工程奖,福清核电3、4号机组荣获国家优质工程金奖。

值得一提的是,在国家有关部委、协会以及各方大力支持之下,中国核电的工程建设2020年战胜疫情干扰,项目推进取得了重大进展:9月8日,田湾核电5号机组具备商运条件;11月27日,“华龙一号”全球首堆福清核电5号机组首次并网成功,而福清核电6号机组、田湾核电6号机组和漳州能源1、2号机组等在建项目,也在按计划有序推进。

一路前行, 成长与挑战并存

Q:正如您刚才所说,成功并不容易,在中国,核电工程的建设也并非一蹴而就,而是经历了艰辛的发展历程。您能对中国核电工程的建设与成长,过去与现在遇到的挑战做一下回顾吗?

马明泽:刚才已经简单提了一下,现在就做个系统回顾吧。中国核电工程发展可分为四个阶段,第一阶段是1985—1996年,我们称之为“首堆起步阶段”,以秦山核电一期项目为主,是从军工建设中走出的核电工程项目,当时借鉴军工经验搞核电,全国一盘棋,国家经委、国家计委、国防科工委联合督办协调,还成立了“七二八办公室”负责具体管理,总计约100多个研究所、设计院、制造厂及大专院校参与。经过十年攻关,先后完成了反应堆物理、热工等30多个专业420多项重大科研项目。经过艰苦创业,秦山核电一期工程于1991年12月15日首次并网发电,至今已近三十年。

第二阶段是1996—2007年的“大业主+技术引进阶段”,也可称为“核岛交钥匙”,这十年以秦山二期、三期、田湾一期项目为主,采用大业主的多合同模式进行管理,由业主负责设备采购,直接管理施工单位,负责系统调试工作。经过十年奋斗,秦山二期、三期项目高质量、高效率安全建设,取得较好业绩,其中秦山核电二期扩建项目建设工期为53.8个月。

第三阶段是2008—2017 年,我们称之为“EPC总承包阶段”,项目以福清核电1~4号机组、方家山、海南核电1、2号机组为主,采用小业主、专业化总包管理模式。当时核电工程建设形势一片大好,多项目也同时建设。为应对核电规模化发展的市场要求,中核集团核电工程项目管理走上了工程总承包的核电工程管理专业化之路。但因为该管理模式存在一定局限性,各核电项目平均工期为68.9个月,成绩并不算理想。

第四阶段是后福岛时代至今的“业主负责制的总承包阶段”,项目以福清核电5、6号机组,田湾核电5、6号机组,漳州核电1、2号机组为主。这一阶段我们总结经验,采用业主负责制的总承包管理模式,即业主负责规划和建立项目总的质量保证体系,维护其质量保证体系的有效运作,同时督促总包、监理及其分包商建立项目质量保证体系,并监督各单位项目质量,保证质保体系运行的有效性。目前各项目安全质量可靠受控,正在按计划有序推进。

当然,前进的道路上问题总是难免,挑战和困难也会随时出现。就现在的情况而言,我们面临四大困难和挑战:

一是虽然业主、总包、监理及供应商各方整体的安全质量责任与义务边界比较清晰,但鉴于各个项目的自有特点,在执行层需要有针对性地进行再梳理和进一步细化。

二是工程建设质量管控与运行阶段相比存在差距,高效吸收转化运行阶段良好的质量管控手段,安全、质量管控与进度计划形成有机统一,是正在努力的方向。

三是各领域与各级进度计划之间需加强穿透性管理,力促下游建安施工驱动上游设计、采购的需求,从而实现各领域进度计划的动态匹配。四是有效应用技术手段,一体化提升现场管理水平不足。体现在核电工程建设点多面广,高风险作业多,亟需采取智能化、信息化手段,统筹考虑,一体化提高现场本质安全水平。

超越自我, 九项举措直指未来

Q:世间万物都是在变化中前进发展,核电工程当然不能例外。关于中国核电工程建设遇到的困难和挑战,相比公司已经做过深入总结和思考,也有相应的应对策略和措施了吧?

马明泽:当然。“追求卓越、超越自我”是中国核电的文化理念,通过广泛研究和深入思考,我们发现所有的问题都可以归结为管理问题,因此确定从9个方面开展优化和改进:

第一,以“党建优秀、管理一流”为目标,坚持党对工程管理工作的全面领导,党建与工程建设工作深度融合,准确把握国际、国内和行业形势变化,发挥党的政治引领作用,全力推动重大项目建设。确定从两个方面开展工作:其一是建立联系点机制,通过建立“中国核电班子成员基层党建工作责任区及联系点”机制,将下属所有单位分为8个责任区,设立9个基层党建联系点,班子成员每年至少参加1次联系点党支部活动,至少听取1次联系点党支部的工作情况汇报;其二形成共建联建,福清、霞浦等项目业主与各参建单位组织成立党建工作联合委员会,构建资源共享、优势互补、共同提高的工程建设工作新格局,“华龙一号”党建联建工作已入选国资委《中央企业党建工作简报》良好实践,并纳入中组部全国党员教育培训教材。

第二,建立并有效运作具有中国特色的核安全文化建设体系,充分借鉴吸收国际核安全文化建设的良好实践,推动全员追求卓越,超越自我。通过建立中国核电安全文化推进一体化建设模式,由公司领导垂范进行授课培训,同时制定《核安全文化推进管理导则》等制度,保障、规范核安全文化建设工作,开展核安全文化专项评估,连续四年开展全员问卷调查、九次文化培训班,十一次核安全文化建设评估,最终总结中国核电核安全文化建设历程,实现不断提升。

第三,建立集团层面协调机制,突出问题导向,加强统筹协调,提升执行力,推动核电工程建设有序开展。集团公司领导亲自挂帅和督办,以工程建设季度例会协调机制, “华龙一号”福清核电5、6号机组建设领导小组、玲龙一号海南小堆工程建设领导小组、核电工程重大专项工作高层协调平台等手段,发挥全产业链优势,落实业主负责制全面责任,协同各参建单位合力提升执行力,推动核电工程高质量建设。

第四,践行一体化进度计划管理,推进项目管理水平提升。根据核电运行良好实践,推动运行维修领域向工程建设领域的经验反馈和管理借鉴,横向将设计、采购、土建、安装、调试等计划纳入统一管理平台,纵向将各级计划和专项进度计划进行一体化打通,推动进度计划精益化管理。

第五,以智慧工地建设为主要导向,推动核电工程建设数字化转型。发挥信息化、智能化、大数据等新技术在核电工程建设管理中的应用,积极开展智慧工地建设,实现进出管控、轨迹跟踪、高风险作业管控、违章识别、风险预警等安全管理基本功能,降低施工现场安全风险,有效提高施工安全与质量,最终实现现场施工人员实时动态管理和安全监管,实现对人员、机械、材料、环境的全方位实时监控,变被动“监督”为主动“监控”。

第六,坚持两个零容忍底线,保障质量保证体系有效运作。发布采购质量提升方案,制定工程项目质量管理导则、物资采购合同管理导则,并全员宣贯警示;强化监督抽验,组织业主开展独立抽验工作,切实发挥业主独立监督作用;严抓供货质量,组织召开核电供货质量经验交流会,邀请国家核安全局及重要供应商参加,分享经验,强化核电设计、建造和制造装备等法治意识,从源头保证核电安全运行,并共同签署了会议倡议书;持续推进安全质量诚信体系建设,建立并运作安全质量红黄线、黑名单机制。

第七,在三级QA、三级QC质量管理架构上,强化工程建设质量独立监督。委托独立的监理公司对承包商安全体系、质量保证体系的有效性进行检查和评估,行使安全质量问题的一票否决权,充分依托监理公司的工程管理经验进行咨询,提高业主决策的科学性和准确性,促进承包商质保体系不断完善。

第八,有效利用经验反馈体系,提升安全质量管理水平。一要分级管控,建立A/B类事件管理机制,抓典型事件、重发事件;二要做好事前预防,筛选先期机组建设、运行期间教训和良好实践向新建项目、工程公司、制造厂等上游单位反馈,从源头保障机组建设质量;三要严抓过程控制,针对重点事件召开专题经验反馈会议,通报监管部门重点要求,开展事件原因分析,部署提升措施,并通过经验反馈信息平台跟踪电厂落实情况;四要专题改进,针对群厂共性问题挂牌督办,策划和发布《成品保护》《防异物》等改进专刊,借助协会力量开展评估推演,促进各项目不断提升;五要时时信息共享,开发完善中国核电经验反馈信息平台,实现集团内信息及时共享。

第九,强化考核激励引导作用,压实工程建设主体责任。通过设置工程建设卓越嘉奖,确定目标,卓越导向,精准激励,将安全质量环保一票否决项纳入考核体系,狠抓落实,推动核电项目安全优质高效建设;组织经营监测周例会,本部领导班子与核电厂总经理每周针对安全生产等五大专项工作进行管控;有效推动责任落实,与各单位签订安全生产责任书;制定《安全质量环保问责追究管理办法》,提升安全生产红线意识、责任意识。

总之,为保持我国核电发展良好形势,在监管部门指导下,在协会支持下,需要业主和上下游企业紧密协作,强化核电利益共同体,以对国家负责、对核电建设质量负责、对自身负责的态度,在核电建设各个环节落实责任,抓好质量管理,共享核电健康发展。中国核电要做最具魅力的国际一流核能企业,需要逐步成长为主业突出、结构合理,管理科学、运作高效,创新能力强、盈利能力强的世界领先绿色能源上市公司,必须不断战胜挑战,才能共创魅力核电新事业,共享美丽中国新未来。

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