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中核二三: 以市场“厉兵”为建安一体化“秣马”

2020-10-13 09:56  来源:中核二三    核电高质量  中核集团

中国核工业二三建设有限公司以“双百行动”为契机,紧紧围绕“五突破、一加强”目标任务,深入推进综合性改革,着力解决规模增长缓慢、抗风险能力弱、治理结构不完善、约束与激励机制不健全等制约公司发展的深层次问题,推动公司实现高质量发展,努力成为中核集团改革尖兵。


中国核工业二三建设有限公司以“双百行动”为契机,紧紧围绕“五突破、一加强”目标任务,深入推进综合性改革,着力解决规模增长缓慢、抗风险能力弱、治理结构不完善、约束与激励机制不健全等制约公司发展的深层次问题,推动公司实现高质量发展,努力成为中核集团改革尖兵。

截至目前,中核二三已完成23项改革任务,累计完成率82.14%,按期实现各项节点目标,取得了重要阶段性改革成果。2019年,中核二三全面完成各项经营指标,营业收入首次突破百亿元大关。

给机关“瘦身”,向一线倾斜

优化调整组织机构。为建立与市场化经营相适应、精简高效的管理机构,中核二三围绕发展战略,推行近年来最大规模的组织机构改革。成立了系统事业部,整合组建核能事业部、建设事业部;总部职能部门由原来14个调整为12个,直营生产单位由原来的7个调整为4个;两级机关岗位编制总数减少22.31%,总人数减少20.12%,驻京人数减少25.64%,每年直接降低两级总部人工成本3375万元。

深化实施三项制度改革。中核二三坚持“四个不唯”、打破论资排辈,总部部门正副职、事业部领导班子成员全体起立,面向全公司和社会公开竞聘,共计143人参与竞聘44个管理岗位,领导干部“能上能下”机制得到充分运用。注重加大基层一线干部的选拔力度,新提拔中层干部中有35%来自基层;注重年轻干部提拔,处级干部平均年龄下降至44岁;推动职业经理人制度体系建设,选拔认定高级职业项目经理20名、中级职业项目经理25名、后备级职业项目经理14名,建立了职业项目经理人才库。

重塑优化薪酬分配体系。为建立市场化、差异化的薪酬分配制度,重塑公司激励与约束机制,中核二三形成了“一个目的,两个导向,三个倾斜”的全新薪酬体系,解决了“该高不高、该低不低”的问题,同级别、同岗位工资根据绩效浮动最高可相差一倍。“一个目的”即打破原有岗位,推动大岗位管理机制,完善岗位任职资格管理,理顺岗位、岗级及薪档关系,打通员工职业发 展通道。“两个导向”即坚持业绩导向,做到真考核、真激励,让项目经理分享超额利润,实现超额收入;坚持贡献导向,专项表彰为公司做出特殊贡献的组织和人员。“三个倾斜”即坚持向科技人才、专家人才、技能人才倾斜;坚持向现场一线人员倾斜;坚持向重大工程项目倾斜。

实施岗位分红,推广模拟股份制

推行岗位分红激励。为解决公司创新能力不足、科研成果转化率低等问题,中核二三按照“定资格、定总额、定对象、定业绩、定分配、定管理”的方式,积极探索岗位分红激励,建立了规范的岗位体系和评估体系,明确了岗位序列与岗位价值,加大激励政策向科研人员倾斜力度。按照中核集团批复要求,中核二三针对科研项目的管理与技术岗位等250余个岗位实施岗位分红,预计2019~2021年累计发放岗位分红款 1500余万元,将科研人员的利益与公司的利益捆绑,有效促进公司创新能力整体提升。2019年,中核二三荣获专利授权达40项,较2018年增长56%,有效提升了公司在同行业的核心竞争力,巩固了公司在国内核电安装领域的“排头兵”地位。

推广模拟股份制。为提高公司民用项目部二次经营能力、安全管控能力、施工组织能力、物资管理能力及质量监督能力,2018年,中核二三选取神华榆林项目部作为项目模拟股份试点单位,发布项目模拟股份实施方案,与项目核心骨干员工签订股权协议、收缴风险抵押金。实施模拟股份制后,民用项目部全体参股人员的积极性、责任心、成本意识、风险管控意识明显增强。该项目部最终实现超额利润170万元,经严格按协议进行考核与兑现,参股人员共计分红92.58万元。在总结其成功经验的基础上,2020年,中核二三正在青岛地铁、腾龙化学等多个新开工民用项目复制、推广该方案。

并购参股入基金,显多元化活力

并购重组中核城建,提升建安一体化能力。为实现“调结构、补短板、提能力、扩规模”的战略目标,中核二三通过并购控股,成立了中核城建,快速弥补了公司土建能力短板,提升了建安一体化能力,助推了产业链延伸,扩大了经营规模,增强了企业活力与市场竞争力。2019年8月完成并购重组后,中核城建在当年9~12月即实现营业收入25.21亿元,利润总额达1.65亿元;同时,中核二三获得了投资收益率高达196%的良好回报。受疫情影响,2020年1~6月份,实现营业收入16.75亿元,年度完成率为43.5%,利润总额达0.87亿元,年度完成率为41.5%。同时,为推进契约化、市场化、职业化管理,完善市场化经营机制,在中核城建开 展职业经理人试点。2019年,中核城建经营业绩考核结果为优秀,实现业绩与薪酬同升同降,达到了增强公司活力及市场竞争力的目的,为后续推进“双指引”的落地奠定了坚实的基础。

参股新设中核普达,打造智慧核建。为引入国际领先的柔性测量与数据获取、计算与分析技术、智能测控与人工智能技术,中核二三与民营企业合资组建了深圳中核普达测量科技有限公司,将精密测量核心能力应用到连云港、福清、防城港、国际核聚变能源(ITER)计划等重大专项工程中,在工期压缩和质量精控上多次刷新核工程世界纪录,赢得了业界普遍赞 誉。同时,中核二三以中核普达作为纽带成立了“智慧核建联合创新工作室”,研发出国内首款智能监火机器人“中核北极光1号”、国内首款图纸智能识别仪“中核鸿光1号”、普雅全新安全智能盖板等,自主研发的先进精密三维测量与BIM(建筑信息模型)技术在国核示范项目中得到成功应用,实现了大型模块吊装“零碰撞”,为打造智慧核建提供了源源不断的“核动力”。

引入“双百基金”,实现公司层面股权多元化。为推进完善现代企业制度,健全法人治理结构,中核二三多渠道择优遴选战略投资者,拟引进“双百行动”发展基金约10亿元投资,借助其资本力量推动实现股权多元化和体制机制创新,达到降低资产负债率、支撑技术研发、拓宽融资渠道、提高公司运转效率与盈利能力的目的。目前,双方已签署合作意向协议书,资产评估、 财务与法律尽职调查等工作均已完成,其他工作按计划正在有序推进。

从“支部建在连上”到“支部建在网上”

做好党建管理顶层设计。2016年编制《“十三五” 党建规划》,紧紧围绕公司“生产经营、提质增效、深化改革”三大重点任务,就党建与企业治理体系融合、党的建设的改革创新工作进行前瞻性部署。推进党建工作与管理活动机制对接,在党建入章程的基础上,将基层党组织和机构设置纳入公司组织管理规程。将质量管理体系思路引入党建管理,全面梳理97份制度程序, 编制《党建工作质量大纲》,为公司党建工作提供系统化规范化指导。调整党建考核标准,从五个维度全面分析各单位党建基本情况,实现精准“画像”,与干部薪酬挂钩,实现真考核、真激励。

全面推进标准化党支部建设。中核二三党委坚持“四同步”“四对接”原则,提出党支部工作四个“纳入”,自2017年开始进行标准化(示范)党支部试点工作,并形成规范化的《党支部工作手册》。在全面总结前期工作经验的基础上,发布公司党支部标准化工作方案,按照“支部建在连上”的思路创新性提出,党支部设置与生产经营最小管理单元保持一致,并由党员行政负责人担任党支部书记,在重要项目一线厂队配备专职党支部书记,配强党务工作者并保障待遇,消除班组党的空白,强化支部特色和载体创新工作,在党的基层组织全覆盖的基础上,探索实践党支部组织结构、组织形式、组织目标、组织文化的“四统一”,以推进党建与生产经营的融合。

探索实施基层党组织公推直选。为加强基层党组织建设,探索实现基层党组织民主新形式,推进领导干部能上能下,中核二三于2015年12月在台山项目部党委换届选举中首次试行公推直选,截至目前,已实现16家到届基层党委全部实施公推直选换届。后续还将不断完善《基层党组织“公推直选”实施细则》,进一步增强基层党组织的公信力。

推行智慧党建打造“党建云”平台。中核二三探索把“支部建在连上”转化为“支部建在网上”,搭建了集党务管理、党员发展、基层组织监督、党务公开为一体的“党建云”平台,推动了党建信息化,为提升党建工作质量提供了保障。

用好考核标尺强化党管干部。中核二三党委不断完善考核体系,建立职能部门综合考评机制和能上能下管理机制,优化考核主体权重,刚性应用考核结果,为调整干部不担当不作为提供有力抓手,做到真考核、真应用。组织开展了近十年规模最大、范围最广的一次所属单位领导班子和领导人员(含总部中层)综合考评,共考核单位21家,考核干部164名,首次实现公司党委管理干部考核全覆盖,共调整干部12人,能下比例7.5%。组织开展了考核结果面对面反馈会,形成了压力和动力。



图为技术

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