支撑大型核电基地专业化改革的新型能力建设

一、 前言

秦山核电基地位于中国浙江省嘉兴市海盐县，处于华东电网的负荷中心地区，是中国大陆核电的发源地，共有9台运行机组，总装机容量为654.6万千瓦，年发电量约500亿千瓦时，是目前国内核电机组数量最多、堆型品种最丰富、装机容量最大的核电基地。经过30多年的建设发展，秦山核电基地成功实现了“中国核电从这里起步”、“走出一条核电国产化的道路”、“核电工程管理与国际接轨”、我国核电“从30万千瓦到100万千瓦”自主发展的历史跨越。

中核核电运行管理有限公司(以下简称“中核运行”或“公司”)是中国核工业集团公司为推动“集团化运作、专业化经营”战略方针而成立的核电专业化运行管理公司，由中国核能电力股份有限公司100%控股。公司于2010年9月19日注册成立，目前在册人数约4000人，负责秦山核电基地的运行管理工作以及巴基斯坦恰希玛核电的运行支持和调试工作等。公司实施“一体两翼”发展战略，打造“世界一流”的核电专业化公司。“一体”是生存之基，以奉献安全高效能源、创造清洁低碳生活为使命，持续保持九台机组的安全稳定经济环保运行，推动数字型管理建设，抢占智慧核电高地，建设世界一流的运营业绩，成为世界核电运营管理的领跑者。“两翼”包括发展之翼和和服务之翼，发展之翼是按照国家能源革命的战略要求，融合中核集团发展战略和长三角一体化等区域规划，调动一切内外部资源，推动在浙核电新厂址开发，推动“四个基地”和零碳未来城建设，全力再造一个新秦山;服务之翼是依托秦山核电三十五年的深厚历史积淀形成的核心竞争力，集成开发面向市场的产品，继续推进高质量的对外服务，提升秦山核电品牌的影响力。

二、 实施背景

(一) 核电发展进入新的战略机遇期

当前，我国经济发展进入新常态，国企与电力体制改革继续深化，按照碳中和、碳达峰目标要求，核电发展进入新的战略机遇期，参照中国核电发展中心发布的《我国核电发展规划研究》，预计2030年、2035年核电发展规模达到1.31亿千瓦、1.69亿千瓦，发电量占比达到10.0%、13.5%。为发展提供了持续的机遇和空间。

(二) 新能源、环保政策对核电发展产生重大影响

中共中央发布了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》(中发[2015]9号)，明确了国家电力改革的新方向。国家能源局配套出台了《关于改善电力运行调节促进清洁能源多发满发的指导意见》(发改运行[2015]518号)，明确了“核电在确保安全下兼顾调峰需要安排发电”的产业政策。核电面临的调峰压力逐年增加，发电量受电网因素影响增大。电力市场供求关系转变。

(三) 秦山核电专业化改革

秦山地区实施核电专业化改革前，三家核电公司都是独立的法人实体，各自承担着电厂的运营。由于企业文化、管理体系等差异，使得原有运行机制已不适应核电的快速发展：各自为政、资源浪费、骨干人员调配和操纵人员培训困难、人才流失严重;新建电厂从零开始、低水平重复建设.2010年，集团公司启动了秦山核电专业化改革工作。改革按照第一阶段“平稳过渡”(2012年底前)，第二阶段“资源整合”(2014年底前)，第三阶段“持续提升”(2015年～)的策略，整体规划，分步实施。

(四) 信息技术迅猛发展迫使核电转型升级

秦山核电信息化走过了4个阶段：第一个阶段是1990年代初至1997年，信息化因PC电脑的开始普及而出现，这是一个“IT工具”的阶段。第二个阶段是1998年至二十一世纪初，随着电脑终端的大量普及而成为“业务支撑阶段”，IT发展处于被动式的跟随业务需求而动的模式。第三个阶段是二十一世纪初至2009年期间，投用了大型的企业资产管理系统EAM，对核电厂生产管理提供了有效支撑，属于“运作阶段”。第四个阶段从2010年至2015年，信息化发展到了“业务伙伴阶段”，信息化随着资源管理的集中而出现平台集中、数据集成等局面，进入了核电标准化信息系统建设的时代，集中建成了N1-ERP(企业资源管理系统)、N1-EAM(生产管理系统)、N1-ECM(企业内容管理系统)、决策支持系统、技术支持系统、管理支持系统、应急指挥系统、综合信息系统等八大核电标准信息系统，实现信息集成、共享和高效利用。从2015至2020年，充分运用建成信息系统的数据，提升大数据管理和分析能力，靶向工作问题。通过大数据分析应用，逐步建立生产经营指标;将秦山地区历史数据梳理整合，发挥历史数据价值，改善现有管理问题和优化现有生产经营数据，降本增效;通过大数据展示，实时展示工作问题，有导向的跟踪和指导实际工作。优化公司生产、经营、管理流程，提高工作效率和效益。

(五) 围绕公司战略的能力打造和提升

需要紧密围绕公司“一体两翼”发展战略，梳理公司的发展优势，以“两化深度融合”为抓手，以公司发展和创造九台机组一流运行业绩为“主体”，提高核心竞争能力。积极参与市场化竞争，增强公司对外服务与经营管理能力。秦山核电机组堆型复杂，部分机组运行年限较长，设备老化和固有设计缺陷日渐暴露，部分重要关键设备的可靠性还需提高，对机组的安全稳定运行存在潜在的影响，对公司核心能力打造提出了更高、更迫切的要求。

三、 成果内涵

(一) 打造核电生产精益化管控能力

通过DCS、N1-EAM、N1-ERP、PI、生产绩效指标管理平台、ERDB等系统的实施，实现多堆型机组运营高度标准化、一体化和全面管理控制能力，建设核电机组数字化控制能力，建设核电机组实时数据及历史数据监控能力，建立生产绩效指标管控能力，建立设备可靠性管理能力。

(二) 打造核电运营成本精细化管控能力

N1-ERP以SAP 软件为基础，通过全面系统实施经营管理 系统建设，采用和发挥ERP 系统横向集成、纵向贯通的优势，实现人、财、物等核心业务的集约化、标准化、集团化管理，提升企业的运营管理水平。

(三) 打造提高核电运营风险管控能力

以N1-EAM、风险监测器、MSPI(缓解系统性能指标)、SDP(安全事项重要度确认程序)、全面风险管理信息系统、工业安全管理系统、质保管理系统的实施为基础，建设工作管理风险管控能力、堆芯熔化概率安全评价(PSA)能力、电站运行风险监测能力、电厂全面风险管理能力、工业安全及质保管理能力。

(四) 打造基于大数据分析的备品备件管控能力

备品备件的管理是维修成本控制的重要组成部分，因此公司在采购标准化和信息化的基础上、充分选择、挖掘备品备件物资数据管理，进行分析、开发利用等，扎实备品备件的基础管理，严格控制备品备件采购、库存、消耗等过程，并在集中采购和库存控制优化方面充分发挥积累的经验，保障秦山九台机组安全生产和经营发展需要，进一步支持中国核电开展采购体系、采购平台和采购标准等建设，具备对内节省成本、对外提供供应链服务的能力。

(五) 建立信息化和工业化融合管理体系

明确两化融合目标、指标、项目建设、体系建设运行监视与测量计划，确定统计处室、责任处室和统计时间等要求。其中，统计处室的职责为：对监视测量的数据进行统计、分析，发现问题并提出纠正措施。

(六) 建立指标和考核体系

为确保三个新型能力的落地，公司组织对新型能力进行了分解，将能力的体现和提升落实在公司的指标体系中，把新型能力量化，可测量，可考核，共制定24个两化融合关键能力指标、机组绩效指标、机组健康指标、设备可靠性指标、大修绩效指标。

四、 主要做法

(一) 建立两化融合组织管理体系与运行机制

1. 建立推进两化深度融合的组织与管理体系

成立了总经理为组长，公司副总经理及其他领导层人员为小组成员的两化融合领导小组。下设两化融合工作办公室，公司信息主管副总经理担任办公室主任，总体考虑公司改革发展、研究制定推进两化融合的政策、方针和方案计划。

2. 围绕公司战略，梳理识别可持续竞争优势

从“一体两翼”发展战略出发，全面梳理和识别可持续竞争优势，分析新型能力配比及推进思路和相关措施。

1.多堆型多机组运行管理优势

中核运行从2011年开始创建了独特的领域管理模式，在领域内统筹技术资源，试行不同堆型管理人员流动，实现了共性和个性的有机结合。多堆型机组运行管理能力在国内是独有的，使中核运行在技术跨度、转变适应方面具有得天独厚的优势。

2.可复制应用的核电标准化运营优势

公司根据核电运营业务标准化要求和经验积累，逐步建立标准化程序体系，依托 3E 系统(EAM、ERP、ECM)的推进和两化融合工作的开展，提高核心流程的标准化、信息化水平。推动信息系统标准化建设，整合信息化平台和信息资源，建成八大核电标准信息管理系统，实现信息集成、共享和高效利用。

3.生产准备和机组调试优势

经过三十年的建设，完成了四种堆型、九台机组的生产准备和调试工作，方家山 2 号机组提前 62天商运，创造国内同类项机组的佳调试工期记录。

3. 统一制定方案，统筹推进新型能力建设

机组生产运行精细管理。提高机组状态控制水平和风险管理能力。加强机组状态管理，确保三道屏障完整性，保障机组安全稳定经济运行;持续优化设备管理，推动重大技术改造项目的实施和重大科研专项工作的开展。

安全质量管理责任体系。进一步落实安全生产责任制，加强核安全文化建设，推进责任心建设，不断提升人员安全质量意识和安全质量管理水平，改善现场作业环境;持续优化辐射防护技术和管理措施，提升辐射防护最优化实践能力，实现单堆集体剂量达到WANO前1/4水平。

持续优化设备管理。推动重大技术改造项目的实施和重大科研专项工作的开展，增强核心技术能力;应用先进的设备管理理念和方法、工具，建立统一、完整的设备管理体系。

资源成本精益管理。加强财务管控能力和财务资源保障能力建设，提升财务规范化管理水平。推进成本精益和全面预算管理，进一步提升财务管控能力，优化预算管理责任体系和过程控制。

4. 建立指标体系，开展两化融合评价考核

构建统一的两化融合考核评价体系，并列入公司绩效考核管理办法。明确管理体系目标、指标、项目建设、体系建设运行监视与测量计划，确定统计处室、责任处室和统计时间等要求。

核电生产精益化管控能力指标是指非计划能力损失因子、强迫能力损失率、非计划停机停堆次数、高压安注系统不可用度、应急交流电系统不可用度、化学性能、工业安全事故率、承包商工业安全事故率。

核电运营成本精细化管控能力指标是指大修预算偏差率、大修工期偏差率、生产成本预算执行偏差率绝对值(代理可控成本)、人均管理性费用。

核电运营风险管控能力指标是指工业安全事故率、承包商工业安全事故率、最大个人有效剂量、人因导致的执照运行事件数、非计划停堆停机次数、到期未关闭的CAR/OBN。

(二) 打造核电生产精益化管控能力

1. 实现运营高度一体化和全面管理控制能力

以现代管理技术与制造技术为基础、参照业内企业最佳管理实践，构建企业信息化共享数据平台N1-EAM，实现工作管理、受控文档、工程变更、设备管理、工器具管理、辐射防护、行动跟踪的一体化管理。包括整个物流、资金流、计划流、信息流等方面的全面运作，实现公司对各个业务单元的有效管理和控制，实现企业各种资源的优化配置和有效利用。

(1) 提供统一的标准化系统，为公司生产业务标准化提供平台N1-EAM系统是基于SNPM(标准核电绩效模型)的核电标准业务流程系统，其功能模块涵盖了核电生产业务的各个环节，比如工作管理、运行管理等重要模块，实现了现场生产业务在同一个平台下实施的功能。

(2) 注重软件接口开发实施，提升生产业务集成化水平通过技术研发，实现N1-EAM系统与ERP、ECM、P6、状态报告系统等生产业务功能及数据的接口，通过系统接口的贯穿连通，为现场生产业务提供更大的便捷性，提升生产业务工作的效率，同时也为业务决策提供更多的数据支持。

(3) 创新工作控制流程，提升核电生产业务的智能化水平开发实现了工单开完工许可及AWT电子开完工终端，实现了对工作控制流程的电子化控制功能，通过AWT自动工单终端和工作开完工电子许可流程，可以使无主控室锁定工作由工作负责人自助在AWT终端机上实现开完工操作，减少了工作负责人在隔离办排队取票、结票的工作，也减少了隔离办运行人员的工作负担。

(4) 利用数据关联，提升业务数据的二次利用及展示能力通过强有力的业务数据关联，开发N1-EAM配套的电厂信息系统，为用户提供定制的生产业务报表，方便业务直接进行生产数据的查询。加强对关键业务数据更强的监督及展示能力，一方面方便信息部门的系统保障，同时也为更好的业务数据、指标展示及监测提供了平台，更好的掌握现场的生产业务开展情况，为管理决策提供支持数据。

2. 建设核电机组数字化控制能力

秦山地区的9台机组投用时间跨度较大，最早的大陆第一座核电站在20世纪90年代商运，最新的方家山100万机组在2015年商运，因此核电机组的DCS系统按30万机组、65万机组、70万机组和100万机组的顺序，其数字化程度越来越高。

3. 建设核电机组实时数据及历史数据监控能力

为提升公司在经营管理监测、安全生产监控、应急响应与支援、运行经验反馈等各方面的水平与效率，保障核电设备可靠、经济运行，一个综合、集中的生产实时数据、经营管理数据中心是这一切的基础。

(1) 建立集中式的基础数据仓库，实现多源数据的交互式管理利用HANA内存数据库，将其他应用系统所需数据提前在HANA数据库中提前进行二次建模，建立集中式的基础数据仓库;为支持多个数据源的数据集成，标识和生成专用的一致性维度属性、一致性事实的度量属性，同时为能够及时捕获变化数据的更新情况，建立以PI系统为基础数据源的电厂生产工艺大数据平台。

(2) 通过集中式的基础数据仓库为电厂各个生产应用系统提供合法、精确、唯一的生产业务、生产工艺数据以基础数据仓库为数据源，为生产系统提供高性能基础数据源。基于HANA建模后形成的基础数据仓库，识别出逻辑复杂、数据量大和关联表多的报表，通过前期分析和对已开发完成的查询速度慢的报表进行性能优化。通过以生产单元为单位建设电站生产工艺数据平台(PI)，为生产业务系统提供实时、稳定的生产数据。将机组2万多点实时数据传输到办公网，基于实时数据库而产生的生产运行统计、分析、计算与展示，成为电厂EAM和ERP系统中的重要一环，为综合形成最终的决策支持系统提供必要和重要的数据依据。

(3) 以业务为导向，建立标准系统体系，为电厂用户提供多元化的生产工艺、业务数据应用系统建立生产报表查询系统(简称PIM)，使之成为N1-EAM系统的有益补充，提高了EAM系统的易用性、满足业务部门的数据查询需求，使EAM的生产数据库能发挥真正的效益。建立以PI系统为主的电站生产信息系统，并以此为基础，以业务为导向，针对各生产单元的不同需求进行二次开发。

4. 建立生产绩效指标管控能力

建立统一的数据集市，实现生产数据口径统一，便利共享。减少数据填报及数据需求之间的无效环节，提高效率;加强生产过程监测，通过曲线趋势、指标状态灯报警，及时对公司生产活动提供支持信息;通过统一标准的生产绩效指标设置， 促进各领域流程及规范的统一。研制开发的生产业绩指标管理系统，全面反映生产管理水平，向决策者提供绩效提升和持续改进决策。

5. 建立设备可靠性管理能力

实施了设备分级、系统设备性能监测与评价、设备与维修历史数据应用、可靠性持续提升过程、可靠性分析、设备可靠性基础数据集成与应用等能力建设。通过ERDB系统将中国核电或业界积累的设备可靠性管理经验转化为产品纳入数据库，实现经验共享，提高新建核电厂的起步水平，以各电厂关键、重要设备在设计、制造、调试、运行期间产生的数据为采集对象，从各电厂生产管理系统(EAM)和实时监测数据库(PI)中收集设备有关的数据，通过数据抽取、转换和加载，存入设备可靠性数据仓库中。

设备可靠性数据库由基础数据库、动态数据库及设备可靠性分析模块三部分组成。动态数据库由各电厂EAM系统和PI系统提供数据源，经过对EAM和PI系统数据仓库内数据的抽取、转换装载后转换成标准设备数据，以便对设备失效模式、失效概率、平均无故障运行时间(MTBF)，平均修复时间(MTTR)等数据进行分析和计算，并实时刷新设备基础数据库。

(三) 推进核电运营成本精细化管控能力

采取分步实施，逐步推进策略，推进生产成本和管理费用的智能化管控，加强源头控制和过程控制，落实成本责任，实施库存指标考核，单位上网电量成本逐年降低，管理性费用逐年下降，较好地实现了“节流”。通过打造核电运营成本精细化管控能力，降低发电成本，获取核电运营竞争优势。以SAP 软件为基础，通过全面系统实施ERP 系统建设，采用和发挥ERP 系统横向集成、纵向贯通的优势，建设人财物一体化管理平台建设，实现人力资源管理、财务管理、预算管理、资金管理、采购业务、仓储业务、项目管控的预算控制业务、固定资产管理等活动的集中统一管理。

1. 建设全面预算管控能力

以N1-ERP系统为基础，夯实财务工作的标准化、规范化、信息化基础，不断完善JYK一体化的全面预算管理体系，提高资源配置效率;修订预算项目，按工作计划编制预算，提升资源使用效率;定期分析预算执行情况，编制预算管理报告，提出改进措施。

2. 实现财务及人力资源数据的互连互通能力

通过互联互通实现中国核电财务核算与集团财务标准化的衔接对照、差异调整，包括公司、会计科目、辅助核算、客户、供应商、币种、项目、人员等。通过开发接口实现中国核电N1-ERP系统电子会计凭证按照集团公司财务标准化要求转换后，传送到集团公司财务统一核算系统。

3. 打造电厂备件管理能力

结合ERP/EAM平台，开发从备件库存、定额报警、工单备件检查、采购过程、到货验收、出入库管理、库存管理等多角度查询报表，加强备件整体生命周期闭环管。将备件的专项保养基础数据与维修信息相集成，指定了备件保养目标和预防性保养工作计划，保证了重要备件的可用性，避免现场检修需要时领用失效备件或没有库存备件的风险。

(四) 提高核电运营风险管控能力

1. 建立工作管理风险管控能力

通过引入世界先进的核电管理系统N1-EAM，基于ABB公司的VENTYX平台，对工作管理、受控文档、工程变更、设备管理、工器具管理、辐射防护、行动跟踪等进行管控。工作管理中充分考虑整个维修组织过程中风险分析、高风险作业、动火证等特别作业风险控制。

2. 完善堆芯熔化概率安全评价(PSA)能力

采用系统可靠性评价技术与概率风险分析方法对复杂系统的各种可能事故的发生和发展过程进行全面分析，从它们的发生概率以及造成的后果综合进行考虑，计算得出堆芯损伤频率和大规模放射性释放频率。参考美国核电厂的管理经验，开发了三大应用工具：risk monitor(风险监测器)、MSPI(缓解系统性能指标)、SDP(安全事项重要度确认程序)。

3. 推进电站运行风险监测能力

建立了对电站运行风险管理、维修计划风险管理以及电站状态控制等的应用软件，反映电厂当前配置，在线监测电厂风险，让电厂所有人员看到重要专设安全设施的运行和退出服务状态，了解电厂历史风险曲线、未来风险趋势和应关注的重点设备。还可以评估和优化电厂维修计划的风险水平，为计划人员制定风险受控的维修计划提供辅助。

SDP软件分析电厂安全事项，确认其风险重要度以确定给核电厂带来的额外风险，即堆芯损坏频率增量。根据分析结果，电厂可以对重要度高的安全事项增加资源配备，对重要度低的减少资源配备。

4. 深化电厂全面风险管理能力

在公司建立全面风险管理能力，通过建设企业风险管理信息系统，对风险管理和内部控制状况实现实时掌控，满足风险管理和内部控制日常管理的要求，同时在一定程度上提高公司管理水平。

5. 提高工业安全管理能力

结合安全管理工作需求，通过工业安全管理系统，支持工业安全现场情况管理、安全巡检管理、高风险作业管理、特种设备检验管理、工业安全标牌、安全学习管理功能等，要图文并茂地记录现场安全情况，支持各类报告报表的生成、查询，具备对承包商安全绩效进行总体评价的功能。实现工业安全日常监督、大修监督、专项监督、高风险作业监督中各类隐患/偏差的闭环管理，隐患的整改跟踪应图文并茂，前后有对照。

6. 机组危险源可视化管理能力

建立机组3D可视化风险管理系统，通过国内首创的应用型3D可视化安全管理系统：集三维模型、安全风险分析、动态管理三位一体，将识别的海量风险点信息纳入至核电机组厂房、房间、设备的3D模型中，并以3D模型和实景双重形式体现，构建了可视化互动性的创新型安全管理平台。风险点量化管控，重点风险挂牌督办：采用科学的安全评价方法，对所有厂房工业安全风险进行全面识别、分析、量化评估，按照风险等级高低，实施分级管理。

7. 加强质保管理能力

通过质保监督机制不断发现大修管理中存在的短板，降低质量缺陷发生的几率：

(1) 统一大修质保监督管理体系

按照专业化改革总体要求，在秦山三家电厂原有质保监督体系基础上，从组织机构、程序体系、监督项目、监督依据等多个方面统一管理模式及管理要求;

(2) 改进大修质保监督的管理方法、工作方式

总结以往大修过程中质保监督良好实践，从工作流程、监督技能、监督理念、监督方法、经验反馈等多个方面完善质保监督的实现过程。通过对大修质保监督体系及质保监督工作方法的优化，逐步形成“高标准、高绩效、零容忍、零缺陷”的工作理念。

五、 实施效果

(一) 推动了管理变革、实现了管理提升

1.平稳过渡，成立专业化的核电运行公司

2010年9月，专业化的中核运行注册成立。2011年11月，三家业主公司与中核运行签订《运行委托协议》，并以“联合持照”模式共同持有秦山核电厂、秦山第二核电厂和秦山第三核电厂运行许可证。中核运行受托负责秦山七台机组的生产运行管理，同时承担方家山核电工程两台机组的生产准备和调试接产任务。

2.资源整合，领域管理模式运作

为了彻底整合生产资源，构建运行、维修、技术、安全等专业领域的核心能力建设平台，推进生产管理标准化，提升核心竞争力，提升管理效率，2013年4月，中核运行启动了二阶段改革调整—“资源整合”阶段的准备工作，经过思路策划期、方案编制期、切换准备期、切换实施期四个阶段，于2014年1月6日正式切换至领域管理模式运作，即：按照生产运行、维修、技术等划分为八个职能领域，各处室按照职责分工，划入相应的八个管理领域之中，组织机构按照扁平化设置。管理模式切换后，公司总体运作平稳。

3.持续提升，实现秦山地区管理一体化

集团公司明确了“在四家单位产权关系与法律地位保持不变的前提下，实现秦山地区内部集中统一管理”，即“一体化管理”的改革调整原则和方案。2016年上半年，集团公司对秦山核电主要党政领导的职责范围进行了调整，为“一体化管理”工作提供了组织保障。2016年7月，根据上级单位关于“一体化管理”的要求，秦山核电集团筹备组与中核运行联合成立了统一的方案策划团队——“秦山核电工作组”，全面启动了一体化管理准备工作。

通过大量细致的准备和沟通，“一体化管理”方案最终获得上级部门、各股东方、国家核安全局、国家能源局以及秦山核电干部员工的一致认可，业主公司与中核运行公司(2016-2021年度)运委协议正式续签。2017年1月3日，秦山核电正式切换至新的统一管理模式运作，切换后整体平稳有序，队伍稳定。

(二) 提升了企业核心竞争能力，实现了提质增效升级

人、财、物、项目等方面管理能力大幅提升。系统实施推广了大量涉及人、财、物、项目等方面的业务规范和标准流程，其中业务标准22类，业务流程148支，制度模板50份，形成大量核电业务标准和统一流程。ERP项目实施，坚持ERP项目由业务需求驱动，由业务部门主导，IT人员配合的项目组织模式，强调管控要求与生产作业的深度融合，通过接口打破经营管理与生产作业系统的架构界限，设计了高效的数据互通模式，达到管理行为服务生产作业，生产作业遵行管理要求。形成了大量的业务共享解决方案，为未来中国核电规模化发展打下了业务基础。通过大数据分析的备品备件管控能力建设，备件变动率由6%降低到0.03%。内部控制固化到信息系统，重点业务实现网上公开，网上巡视，提升了经营风险防范能力。

文件、档案全过程管理能力显著提高。ECM系统主要实现了公司文件、档案从采集、加工、存储、利用的全过程管理，满足了公司管理程序、信函、会议纪要、行政文件、通用文件等文种的存储利用和流程管理，并为其他外围系统提供文件调用标准接口服务，同时随着EAM系统的推广，公司将完成所有文档数据的一个系统归口管理。

核电厂工作管理能力明显增强。形成核电生产业务的标准业务蓝图，并以此为基础，形成系统流程及配置文件，形成了一整套配套的生产业务标准。在实施过程中，对管理制度进行了适应性的升版工作，完成了管理制度的升版工作。EAM实施后,电子化的开完工流程大大提升了现场开完工工作的效率，特别是在大修期间尤为明显。秦一厂117大修期间，单日最高开票数量达到718张，秦三厂109大修单日最高开票数量为436张，不仅提升了大修的进程，相应隔离办及开工人员的工作压力明显减小。EAM的大修预演在秦一厂117大修及秦三厂109大修中成功实施，提前识别冲突项400余项，为大修的顺利开展提供了保障。通过EAM系统工作控制流程的优化，缺陷数据的及时处理，实现非计划能力损失因子从1.427%降低至0.59%。设备可靠性显著增强，实现强迫能力损失率从1.573%降低至0.65%，化学性能由1.75提升到1。

(三) 提升了企业核心竞争实力，经济效益和社会效益显著

截至2021年6月底，秦山核电已安全运行137堆·年，累计安全发电6600亿千瓦时，相当于减排二氧化碳约6.3亿吨，相当于植树造林约418个西湖景区，为国家节能减排工作和清洁能源建设做出了重要贡献。其中秦山30万千瓦机组设计与建设获得了国家科学技术进步特等奖，60万千瓦机组设计与建造获得了国家科学技术进步一等奖和中国工业大奖表彰奖，70万千瓦机组钴60技术研发获得国家科技进步一等奖。

在推进改革期间，加快了公司群堆、群厂管理融合的一体化管理进程，管理优化再上了一台阶，9台机组取得了良好的安全稳定运行记录，从深化改革开始到2015年，9台机组实现年度发电量492.6亿千瓦时，完成年度发电任务的104.93%;2016年，通过两化融合能力打造和提升，非计划停机停堆次数由2015年的6次降为2次，实现年度发电量503.64亿千瓦时，创历史新高，完成年度计划任务的102.76%。由于业绩突出，2015年、2016年，秦山核电蝉联集团公司“业绩突出贡献奖”。世界核电运营者协会(WANO)公布的2019年综合指数中，五台机组达到满分100分，并列世界第一。2021年6月， 9台机组中有8台机组WANO综合指数达到满分100，再创优异的运行业绩。

成果创造人：邹正宇、伍吉泽、张丕钢(中核核电运行管理有限公司)

本成果为中国企业改革发展优秀成果2021(第五届)

原标题：《支撑大型核电基地专业化改革的新型能力建设》